Javi Ursua

Cal Newport, de los trucos a la artesanía

Quién es Cal Newport, qué aporta cada uno de sus libros, qué tienen todos debajo y por cuál conviene empezar según el problema que se tenga delante.

La obra de Cal Newport se entiende mejor como una sola argumentación que como una lista de libros. Cada uno responde a una objeción que dejó abierta el anterior, y el recorrido completo va de los consejos de estudio para universitarios a una crítica de cómo organizan el trabajo las empresas.

En La evolución de la productividad personal sitúo a Newport junto a Greg McKeown, en el momento en que la categoría devuelve el criterio a la atención. Aquí va el recorrido entero, libro a libro. De esta pieza cuelgan cinco más, una por obra, y cada una se puede leer sola.

Un informático que escribe sobre el trabajo

Newport es profesor de Ciencias de la Computación en la Universidad de Georgetown y se doctoró en el MIT. Su campo de investigación es la teoría de algoritmos distribuidos: cómo se coordinan muchos nodos de una red sin una autoridad central que los ordene. Además participa en el Centro de Ética Digital de su universidad, que es desde donde escribe sobre tecnología.

Ese dato biográfico explica su obra mejor que cualquier otro. Cuando Newport mira una oficina, ve un sistema distribuido con un protocolo de coordinación mal diseñado. Por eso sus propuestas tienen forma de reglas de sistema y muy poca de arenga motivacional, y por eso su crítica a la tecnología viene de alguien que la conoce por dentro.

Hay un detalle de coherencia que conviene conocer: ha construido su audiencia con un blog, un podcast y sus artículos en The New Yorker, sin tener cuenta en redes sociales. Es decir, con canales que controla él y que no dependen de un algoritmo de recomendación.

Primera etapa: los trucos

Sus tres primeros libros, publicados entre 2005 y 2010, son manuales de éxito académico: cómo estudiar, cómo tomar apuntes, cómo organizar las semanas de exámenes. Esa etapa gira alrededor de un blog que abrió en 2007 con un nombre que lo dice todo, Study Hacks.

Merece la pena mirar esa etapa porque ya contiene la semilla. La propuesta del blog para estudiantes se resumía en tres reglas: hacer menos cosas, hacerlas mejor y saber por qué se hacen. Casi dos décadas después, su libro de 2024 dice lo mismo con más oficio y para un público adulto.

El giro: el oficio antes que la pasión

So Good They Can’t Ignore You (2012) es el punto de inflexión. Newport deja de preguntar cómo se hacen las cosas y pregunta para qué.

El libro ataca un consejo profesional omnipresente —sigue tu pasión— y propone el orden inverso: primero se construye una habilidad rara y valiosa, y la pasión llega como efecto de la maestría. A esa reserva de habilidades la llama capital profesional, y a la actitud que la produce, mentalidad del artesano: la atención puesta en el valor que uno aporta al trabajo antes que en lo que espera recibir de él.

Es el libro del que cuelga todo lo demás. Fija el objetivo, y los cuatro siguientes explican cómo conseguirlo, cómo proteger la capacidad de conseguirlo, qué lo impide en una empresa y a qué ritmo se sostiene. Lo desarrollo en El capital profesional .

El método: el trabajo profundo

Deep Work (2016) es el libro que le dio nombre público, y el que da el método para acumular ese capital.

Separa el trabajo profundo —concentración sin distracciones, al límite de la capacidad, difícil de replicar— del trabajo superficial —logístico, poco exigente, fácil de replicar— y sostiene una tesis económica: la capacidad de concentrarse se está volviendo a la vez más rara y más valiosa. La mitad práctica del libro son cuatro reglas y cuatro maneras de organizar la agenda según cuánto control se tiene sobre ella, que es la parte que menos se cita y la que más sirve. Está en Deep Work .

La capacidad: el minimalismo digital

Minimalismo digital (2019) lleva el argumento fuera de la oficina. Si la concentración se entrena y se atrofia, lo que pasa con el móvil a las diez de la noche también cuenta para lo que pasa a las diez de la mañana.

Aquí aparece el diagnóstico más personal de Newport, la privación de soledad: la desaparición de los ratos sin estímulo externo en los que una persona piensa sus propios asuntos. Y la propuesta más concreta, una purga de treinta días de toda la tecnología opcional para reintroducir después solo lo que sirve a algo que se valora. Lo cuento en Minimalismo digital .

La barrera: la organización

Un mundo sin e-mail (2021) es el segundo giro, y el más importante para quien dirige. Newport traslada la responsabilidad del individuo al sistema de trabajo.

El culpable tiene nombre: la mente colmena hiperactiva, la costumbre de coordinarlo todo a base de mensajes sueltos, sin programar y de ida y vuelta. Aquí se nota el informático: el problema que describe es un protocolo de coordinación roto, y la solución que propone es diseñar procesos y protocolos. Es el único libro de la categoría que le pasa la factura a la organización. Está en La mente colmena hiperactiva .

El ritmo: la productividad lenta

Slow Productivity (2024) responde al agotamiento. Nombra la enfermedad —pseudoproductividad, usar la actividad visible como sustituto de la producción real— y propone tres principios: hacer menos cosas a la vez, trabajar a un ritmo natural y obsesionarse con la calidad.

Leído después de los otros cuatro, se ve que es su síntesis. Hacer menos cosas es el minimalismo aplicado a la lista de proyectos; el ritmo natural es la cura de la mente colmena; la calidad es la mentalidad del artesano de 2012. Lo desarrollo en Productividad lenta .

Lo que hay debajo de todos: la autonomía

Puesta en fila, la obra de Newport tiene una condición que la recorre entera. Todo lo que propone exige un grado de control sobre el propio tiempo que mucha gente no tiene. Y su propia respuesta es coherente con ella: primero se acumula capital profesional, el capital compra autonomía, y la autonomía permite aplicar el resto.

La crítica que se le hace desde fuera apunta ahí. Sus ejemplos son sobre todo académicos, escritores y programadores; las prescripciones son difíciles de aplicar en un puesto de atención al cliente, en un rol junior o en una fase de la vida con hijos pequeños; y el trabajo colaborativo encaja mal en un ideal de bloques largos a solas. Newport ha ido respondiendo: el libro de 2021 es en buena parte la respuesta a la primera objeción, y en Slow Productivity ha introducido la idea de estacionalidad, que responde en parte a la segunda, aceptando que hay etapas menos profundas que otras.

Esa condición tiene una lectura útil para quien dirige. La autonomía que los libros de Newport dan por supuesta la reparte, en una empresa, quien decide cómo se trabaja. Por eso sus libros rinden más en manos de quien fija las condiciones que en manos de quien las sufre. El trabajo profundo lo cito a menudo en coaching y en formación, y con esa condición delante la pregunta cambia de sitio: qué puede cambiar el equipo, además de qué puede cambiar cada persona.

Por dónde empezar

Depende del problema que se tenga delante.

La aportación de Newport que más va a durar es el vocabulario. Trabajo profundo, mente colmena, pseudoproductividad, privación de soledad: palabras que permiten discutir en un comité de dirección un problema que todo el mundo sufre. Con un nombre, un problema se puede poner sobre la mesa y repartir; sin él, cada persona lo vive como un fallo propio.

Fuentes