Javi Ursua

De copiloto a copensador

Qué cambia cuando a una IA se le pide que discuta un planteamiento en lugar de producir un resultado, cómo se prepara esa conversación, dónde falla y qué sigue siendo trabajo de quien decide.

Pedirle a una IA que discuta tu planteamiento, en lugar de que produzca un resultado, es el uso que menos se practica y el que más rinde en trabajo de dirección. Resumir, redactar y ordenar ahorran tiempo. Discutir una decisión antes de tomarla puede cambiar la decisión, y eso vale bastante más que el tiempo.

Elisa Farri y Gabriele Rosani, del Management Lab de Capgemini Invent, pusieron nombre a esa diferencia en su guía sobre IA generativa para puestos de dirección, publicada por Harvard Business Review. Distinguen dos modos de trabajar con estas herramientas: el copiloto, que ejecuta lo que se le pide, y el copensador, que piensa con quien lo usa. La palabra copiloto es también el nombre comercial de un producto concreto; aquí se usa en su sentido corriente.

Este artículo cuelga de Cómo se reparte el trabajo entre una persona y una IA , donde aparece como una de las cuatro maneras de colaborar. Aquí va entera.

Un espectro de tareas, con dos extremos

Conviene verlo como un continuo en el que cada tarea tiene su sitio.

En un extremo están las tareas en las que la herramienta hace casi todo y la persona interviene poco: clasificar el correo, levantar el acta de una reunión, resumir un documento largo, corregir un texto, convertir unos datos en un gráfico. La persona pide y la máquina entrega.

En el otro están las tareas en las que la intervención de la persona crece: plantear un problema complejo, pesar alternativas que se excluyen, poner a prueba los supuestos de un plan, anticipar las objeciones de un cliente, pensar sobre la propia forma de dirigir. Ahí la herramienta ya no entrega un producto terminado. Hace de interlocutor, lo que en inglés se llama sparring partner: alguien con quien entrenar el argumento antes de salir a defenderlo.

Lo interesante es que las dos cosas conviven en la misma sesión. Se le pide que resuma diez informes —copiloto— y, acto seguido, que discuta qué implican para el plan del año —copensador—. Lo que se echa en falta en la mayoría de los equipos es ese segundo paso, y los autores lo relacionan con una falta de preparación: la mayoría de quienes dirigen ve ese potencial, pero pocos dicen saber usarlo así.

Lo que cambia en la conversación

En el modo copiloto, se describe una tarea y se evalúa lo que vuelve. En el modo copensador, se lleva una posición y se pide que la pongan a prueba. Eso cambia tres cosas.

Lo que aportas. Ya no basta con la tarea: hay que dar el razonamiento. Qué has decidido o estás a punto de decidir, por qué, qué has descartado y con qué argumento. Sin eso, la herramienta no tiene nada que discutir y vuelve a lo que sabe hacer, que es producir un texto.

Lo que obtienes. El resultado casi nunca es un documento. Es una objeción que no habías visto, una forma distinta de plantear el problema o la confirmación de que un supuesto era más frágil de lo que creías.

Cómo se mide. El copiloto se mide en tiempo ahorrado, y eso es fácil de contar. El copensador se mide en la calidad de la decisión, que es difícil de contar y bastante más valiosa. Por eso se usa menos: su rendimiento no aparece en ningún cuadro de mando.

Seis movimientos que funcionan

Lo que sigue son funciones. Cada una se puede pedir con las palabras que te resulten naturales; lo que funciona es la intención, y las plantillas copiadas rinden poco, como cuento en Prompting: lo que sirve y lo que es superstición .

Que te pregunte antes de responder. Se le pide que haga las preguntas que necesitaría para opinar con fundamento, y se contestan una a una. Es la forma más eficaz de sacar a la superficie el contexto que no está escrito, y a menudo contestar ya aclara la mitad del problema.

Que plantee el mejor argumento en contra. El más sólido que tendría alguien inteligente que no estuviera de acuerdo contigo. Una lista de riesgos genéricos sirve de poco.

Que reformule el problema. Tres maneras distintas de definir qué se está intentando resolver. Muchas decisiones difíciles son difíciles porque el problema está mal planteado, y ver otras formulaciones al lado lo pone en evidencia.

Que haga un análisis previo al fracaso. Imaginar que el proyecto ha salido mal dentro de un año y explicar por qué. Es una técnica de Gary Klein para equipos, conocida como premortem, y funciona igual con un interlocutor artificial: pedir las causas del fracaso rinde más que pedir los riesgos.

Que ordene los criterios antes de valorar las opciones. Primero con qué se va a juzgar, después cómo sale cada alternativa. Al revés, los criterios se ajustan a la opción que ya gustaba.

Que haga de interlocutor concreto. La directora financiera que va a mirar el retorno, el cliente escéptico, el comité de empresa. Sirve para ensayar una presentación y para descubrir qué pregunta no tienes preparada.

Quien haya trabajado con un buen coach reconocerá la estructura. La conversación obliga a formular mejor la pregunta y a sostener lo que uno piensa delante de alguien que no lo da por bueno, y la respuesta sigue siendo de quien pregunta.

El obstáculo: la herramienta tiende a darte la razón

Aquí está el fallo que más limita este uso, y conviene conocerlo por su mecanismo.

Los modelos de lenguaje se ajustan para que sus respuestas resulten satisfactorias a quien las lee, y de ahí sale una tendencia a coincidir con lo que parece que quien pregunta quiere oír. Lo explico en Qué hace un modelo de lenguaje, sin matemáticas . La literatura técnica lo llama sycophancy —complacencia, en buen castellano— y está documentado en varios modelos. Un copensador que te da la razón es un espejo caro.

Se contrarresta con disciplina, y no cuesta mucho:

Sin material, piensa en genérico

Un copensador que no conoce tu situación te devuelve el consejo de un manual. Discute bien la versión media del problema, que casi nunca es la tuya.

Los prototipos de copensador que construyó el propio Management Lab resolvían esto con dos piezas. Una conversación estructurada, que seguía los pasos de un método de gestión en lugar de improvisar. Y contenido experto que se le daba de antemano —la teoría de gestión de cada caso—, porque sin él confundía conceptos y respondía en genérico. Cuando ese material es un conjunto de documentos del que la herramienta toma lo que necesita para cada respuesta, la técnica se llama generación aumentada por recuperación, o RAG por sus siglas en inglés: el modelo responde apoyándose en textos que se le proporcionan, en lugar de hacerlo solo de memoria.

La versión casera de esa arquitectura está al alcance de cualquiera: el plan, las cifras, el acta de la última reunión y la propuesta del proveedor, adjuntos. Con el material delante, la discusión es sobre tu caso. Qué conviene adjuntar y qué no, y por qué el orden importa, está en El contexto es el recurso escaso .

Lo que sigue siendo tuyo

La decisión. El copensador amplía lo que se ha considerado antes de decidir. Quién decide, y quién responde de ello, no cambia.

Los hechos que inclinan la balanza. En una discusión, el modelo puede apoyar un argumento en un dato que no existe, con la misma soltura con la que usa uno verdadero. Los datos que deciden algo se comprueban en su fuente antes de decidir: Por qué un modelo alucina, y qué hacer con eso .

La diferencia. Si en todo un sector se consultan las mismas herramientas con preguntas parecidas, las objeciones que vuelven se parecen, y los planes tienden a parecerse también. Lo que un copensador artificial aporta es la mirada media, amplia y bien argumentada. Lo que no se parece a la de nadie tiene que traerlo la persona, y ahí es donde se nota quién sabía hacer el trabajo antes de tener la herramienta: Quien más gana con la IA es quien ya sabía hacerlo .

El paso de copiloto a copensador ocurre en la manera de usar la herramienta, que sigue siendo la misma. Lo que se le lleva deja de ser una tarea y pasa a ser una posición, y lo que se busca es que alguien la ponga a prueba antes de que lo haga la realidad.

Fuentes