Javi Ursua

De la eficiencia a la efectividad

Por qué las métricas heredadas de la fábrica garantizan medir lo que no importa, y qué propuso Drucker en su lugar: cinco prácticas, traducidas a una semana de trabajo de hoy.

El activo principal de un profesional del conocimiento entra y sale por la puerta cada día. Peter Drucker lo escribió en 1959, en The Landmarks of Tomorrow, y sigue siendo la frase que más consecuencias tiene de todo lo que dijo: el trabajador del conocimiento posee sus medios de producción. El obrero industrial dependía de la maquinaria de la fábrica; aquí el capital de trabajo es el saber, y el saber es portátil.

De ahí salen tres cosas que cualquiera que dirija a un equipo de este tipo reconoce en su día a día. La primera, movilidad y poder de negociación. La segunda, una lealtad que tiende a ir hacia la disciplina antes que hacia la empresa que la emplea este año: la organización se convierte en el sitio donde ese conocimiento se aplica. La tercera es la que trae la avería: si los medios de producción son invisibles, el producto también lo es, y no hay unidades por hora que contar.

Este artículo desarrolla ese punto concreto del mapa general de la categoría, que está en Del conocimiento a la sabiduría . Aquí voy a lo práctico: qué se mide en su lugar, y qué propuso Drucker que sustituyera a la cuenta de unidades.

La distinción, en una línea de trabajo

En The Effective Executive (1966) Drucker separó dos formas de medir. La eficiencia es hacer bien las cosas: optimizar un proceso conocido y sacar más por unidad de tiempo. La efectividad es hacer las cosas correctas: acertar en cuál es la tarea que merece la pena.

La eficiencia es la métrica natural del trabajo manual, y con razón: cuando el proceso está definido de antemano, mejorar el proceso es todo el trabajo de mejora que hay. En el trabajo intelectual, el proceso lo diseña la propia persona sobre la marcha, y elegir la tarea es la parte donde se juega el resultado. Un informe impecable sobre la pregunta equivocada cuesta lo mismo que uno bueno y no sirve para nada.

Drucker añadió una precisión que suele perderse en la cita: la efectividad se aprende. No la trató como un talento ni como un rasgo de carácter, sino como un conjunto de hábitos que se adquieren con práctica deliberada. Por eso los enumeró.

Las cinco prácticas, y qué significan en una semana de hoy

1. Saber a dónde va el tiempo

La primera práctica de Drucker es registrar el tiempo real, no estimarlo, y después eliminar lo improductivo. El orden importa: primero el dato, después la decisión.

Traducida a hoy, la práctica choca con un obstáculo que Drucker no tenía. El calendario de un directivo registra las reuniones y no registra nada más, y las reuniones ya no son el grueso de lo que se hace: la mensajería, el correo y la coordinación viven fuera del calendario y consumen buena parte de la jornada. Un calendario lleno describe la agenda, no el trabajo.

Lo que sí se puede hacer, y cuesta una semana: anotar en bruto en qué se fue cada bloque de la jornada, con la granularidad que se aguante, y clasificarlo después en tres montones — decisiones, producción y coordinación. La proporción entre esos tres montones suele ser la información más incómoda que un equipo directivo obtiene en un trimestre.

2. La pregunta de la contribución

«¿Cuál es mi contribución específica?» Drucker la puso en el centro y es la única de las cinco prácticas que no se puede delegar, automatizar ni externalizar.

Su fuerza está en el adjetivo. No pregunta qué hago, ni qué me han pedido, ni qué se espera de mi puesto: pregunta qué aporto yo que no aportaría cualquier otro ocupando esa silla. Aplicada a una agenda semanal, deja fuera más cosas de las que resulta cómodo admitir, y esa es exactamente su función.

Hay una versión de la pregunta para quien dirige, y es más dura: ¿cuál es la contribución específica de cada persona de mi equipo, y coincide con lo que ocupa su semana? Cuando la respuesta es que no coincide, el problema rara vez está en la persona.

3. Construir sobre las fortalezas

Drucker propuso organizar el trabajo alrededor de lo que la gente hace bien, en lugar de repartir esfuerzo intentando corregir lo que hace mal. Vale para uno mismo, para el equipo y también para el jefe: una de sus recomendaciones menos citadas es que gestionar hacia arriba consiste en hacer productivas las fortalezas de quien está por encima.

Lo que hace difícil esta práctica es que la evaluación del desempeño en la mayoría de las empresas está construida al revés. Los formularios buscan brechas, los planes de desarrollo se escriben sobre las brechas y las conversaciones de feedback empiezan por la brecha. Una organización que reparte su atención según las debilidades obtiene equipos con menos debilidades y sin ninguna fortaleza destacada, que es un resultado peor del que parece.

4. Poner primero lo primero

Concentrarse en las pocas áreas clave que producen resultados de otro orden, y sostener esa concentración cuando llega la interrupción. Drucker lo formuló como priorizar lo importante sobre lo urgente.

Esta es la práctica que tuvo más descendencia. Stephen Covey la desarrolló en su tercer hábito con la matriz de urgencia e importancia, y en particular con el segundo cuadrante: lo importante que todavía no es urgente — planificar, prevenir, construir relaciones, aprender. Es la parte del trabajo que nunca reclama nada y que decide el año. Sigue siendo la mejor herramienta que existe para esta práctica y la cito a menudo en coaching y en formación.

La dificultad de aplicarla no está en entenderla. Está en que el cuadrante II compite en desventaja: lo urgente tiene remitente, hora y alguien esperando; lo importante y no urgente no tiene ninguna de las tres cosas. Todo lo que se hace en el segundo cuadrante hay que meterlo en la semana antes de que la semana empiece, porque durante la semana no lo pide nadie.

5. Decidir con un proceso, no con una intuición

La quinta práctica es tomar decisiones efectivas siguiendo un procedimiento sistemático: pocas decisiones y de fondo, en lugar de muchas y de detalle; definir bien el problema antes de resolverlo; especificar qué condiciones tiene que cumplir la solución; y decidir qué acción concreta se deriva y quién la ejecuta.

Lo interesante para hoy es la primera parte. Drucker observó que un directivo efectivo toma pocas decisiones, y que las toma en el nivel más genérico posible, resolviendo la clase de problema en lugar del caso concreto. La mayoría de las decisiones que llenan una semana son casos concretos de una clase que nadie ha resuelto, y por eso vuelven.

Qué queda de todo esto para quien dirige

Las cinco prácticas son individuales, y ahí está su límite. Alguien puede registrar su tiempo, preguntarse por su contribución, trabajar desde sus fortalezas, proteger su segundo cuadrante y decidir por proceso, y aun así ser evaluado por la velocidad con la que responde correos.

La distinción entre eficiencia y efectividad es útil de verdad cuando llega al sistema de medición de la empresa, no cuando se queda en la agenda de una persona. Ese es el asunto de otro artículo de esta serie, Medir el trabajo que no se ve, porque es un problema distinto y más difícil.

Lo que sí cabe cerrar aquí: Drucker no dejó una teoría de la efectividad, dejó cinco hábitos y la afirmación de que se aprenden. Sesenta años después, las cinco siguen siendo ejecutables tal cual están escritas, y ninguna de ellas necesita una herramienta.

Fuentes