Javi Ursua

Optimal de Daniel Goleman: Cómo sostener la excelencia cada día

Qué propone la última obra de Goleman y Cherniss, qué parte es nueva y qué parte no, y por qué su tesis es un asunto de productividad antes que de desarrollo personal.

La tesis de Optimal es que el rendimiento alto y sostenible se construye acumulando días buenos corrientes, y que perseguir días excepcionales es una de las causas del agotamiento. Daniel Goleman y Cary Cherniss lo publicaron en 2024 y es la obra más reciente del canon de Goleman, casi treinta años después de Inteligencia emocional.

Esta reseña va a lo que un profesional necesita decidir: qué propone exactamente el libro, qué parte de su contenido es aportación nueva y cuál es material ya conocido, y para qué sirve. La distinción importa, porque el libro ha recibido dos lecturas muy distintas y las dos tienen razón en algo.

Un detalle de la traducción que cambia el argumento

El título original es Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day. La traducción al español es Optimal: Cómo alcanzar la excelencia personal y laboral todos los días.

Alcanzar y sostener no son el mismo verbo, y el libro va del segundo. Alcanzar la excelencia un día es una cuestión de esfuerzo y de suerte. Sostenerla de forma consistente, semana tras semana y sin fundirse por el camino, es un problema de diseño. El original lo dice y la traducción lo pierde, y con ello se pierde justo lo que distingue a este libro de la estantería entera de la que forma parte.

Qué es el «estado óptimo»

Goleman y Cherniss no plantean el estado óptimo como una idea abstracta. Lo definen a partir de investigación con diarios de trabajo: Goleman cita en sus entrevistas sobre el libro un estudio de la Harvard Business School en el que cientos de profesionales registraron a diario cómo había sido su jornada.

De ese material sale un compuesto con cinco rasgos. En un día óptimo, una persona está plenamente implicada, muy concentrada, se siente bien, es muy productiva y se siente conectada con los demás. Los cinco a la vez, y ninguno de los cinco es espectacular por separado.

El contraste que los autores establecen con el concepto de flujo es lo más útil del libro, y merece detenerse ahí. El flujo, tal como lo popularizó Mihály Csíkszentmihályi, describe un estado excepcional de absorción total. Goleman lo describe como algo que no se puede provocar a voluntad: llega cuando llega. El estado óptimo, en cambio, se define como alcanzable y voluntario, y por eso puede ser objeto de un método.

Ahí está el desplazamiento, y tiene consecuencias directas. Un objetivo que depende de la gracia no se puede gestionar; uno que depende de condiciones que se pueden montar, sí. Y la búsqueda del pico —el trimestre extraordinario, la semana perfecta— produce por sí misma parte del desgaste que después hay que reparar.

La arquitectura interna

El mecanismo que el libro propone se llama arquitectura interna: un sistema personal deliberado, compuesto por autoconciencia, sentido de propósito, equilibrio emocional y capacidad de concentración, que sostiene el rendimiento cuando el día se pone difícil.

La metáfora hace un trabajo real. Una competencia es algo que se tiene o no se tiene; una arquitectura es algo que se diseña, se construye y se mantiene. Ese cambio de sustantivo convierte la inteligencia emocional en un objeto de trabajo con planos, fases y mantenimiento, que es exactamente lo que le faltaba para entrar en una conversación de gestión.

Los planos son el modelo de cuatro dominios con el que Goleman reorganizó su marco a partir de finales de los noventa —el libro de 1995 proponía cinco componentes, y la versión de cuatro es la que se consolidó después en su trabajo sobre liderazgo:

Y el motor que los mueve viene de otro libro suyo. En Focus (2013), Goleman sitúa la atención como el activo mental básico; en Optimal, el entrenamiento de la atención es la herramienta con la que se construyen los dos primeros cuadrantes. Esa integración es la operación interesante del libro: el marco de 1995 aporta el qué, el de 2013 aporta el cómo, y el de 2024 los junta para resolver un problema concreto.

Qué es nuevo aquí y qué no

El libro ha recibido dos lecturas opuestas y conviene tener las dos, porque quien vaya a comprarlo debería saber con cuál se identifica.

La lectura crítica dice que es un reciclaje. Los cuatro cuadrantes son de 1995, las herramientas individuales —etiquetar emociones con precisión, reencuadrar el diálogo interno, insertar una pausa antes de reaccionar, escucha activa— son el repertorio estándar de la disciplina desde hace décadas, y varios ejemplos se repiten de obras anteriores. Quien busque teoría nueva se va a llevar una decepción, y esa objeción es literalmente cierta.

La lectura favorable dice que es la culminación aplicada de treinta años de trabajo. Y también es cierta, porque el aporte no está en los componentes sino en el ensamblaje: es la primera vez que Goleman monta el marco completo y lo dirige a dos problemas de negocio concretos, el agotamiento y la sostenibilidad del rendimiento.

Mi lectura, después de leerlo: es una obra de síntesis madura y no de invención. Su valor está en la codificación, y ahí se nota la mano de Cherniss, que lleva décadas trabajando en la implantación organizativa de estas competencias. El libro convierte prácticas de consultoría en formatos de entrega con nombre —mapeo del yo ideal, círculos de aprendizaje entre pares, ciclos cortos de desarrollo de una competencia concreta—, que es el paso que suele faltar entre un buen concepto y algo que una empresa pueda poner en marcha el mes que viene.

Por qué esto es productividad y no autoayuda

Porque el problema que ataca es el mismo que ataca esta categoría entera, y llega por otra puerta.

Un día bueno, en la definición de Goleman y Cherniss, exige concentración sostenida. Eso conecta directamente con el recurso que hoy escasea y que trato en La atención es el recurso escaso : reservar el hueco no basta si se llega a él fragmentado, y ninguna arquitectura interna funciona sobre una atención rota.

El agotamiento contra el que el libro se posiciona tiene además una explicación estructural que va más allá de la gestión emocional individual, y está en El cansancio que el fin de semana no arregla . Conviene tener las dos cosas a la vez: un método personal ayuda, y no arregla un diseño de trabajo que produce el desgaste de forma sistemática. Ese es el límite honesto de cualquier libro de este género, incluido este.

Y la tercera conexión es la que el libro hace explícita. Su argumento de fondo para una organización es que, a medida que la tecnología absorbe tareas técnicas, el valor humano diferencial se desplaza hacia lo socioemocional. Es una tesis razonable y hoy se repite mucho; el criterio para no comprarla sin más está en Automatizar o aumentar , y la perspectiva larga de ese desplazamiento, en Del ordenador personal a la IA generativa .

Para quién es

Para quien dirige personas y necesita un protocolo, es útil. Da un marco ordenado, vocabulario común y formatos de implantación concretos, y es de los pocos libros del género que se puede llevar a un comité sin que suene a seminario motivacional.

Para quien ya conoce la obra de Goleman y busca teoría nueva, no lo es. Ahí la objeción del reciclaje se cumple entera, y una reseña extensa como esta cubre lo esencial.

La regla que me llevo, y es la que uso al recomendarlo: este libro se lee como manual de implantación, no como obra de referencia. Puesto en ese sitio, funciona; puesto en el otro, decepciona a cualquiera.

Fuentes