Javi Ursua

El principio 90/10

Una mañana corriente que se estropea en cadena, dónde está el único punto en el que se podía haber roto, y qué parte de la idea conviene no comprar entera.

La mayor parte del daño de un mal día no lo hace el suceso que lo abre, sino la cadena de reacciones que se monta después. Es una idea vieja y sencilla, y aun así se ve mal desde dentro: cuando la cadena está en marcha, cada eslabón parece la respuesta obvia al anterior.

La escena que va a continuación la uso desde hace años en sesiones de coaching y en formación. Es deliberadamente banal —no hay despido, ni crisis, ni mala suerte— y funciona precisamente por eso.

La escena

Estás desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de café y mancha tu camisa.

No tienes control sobre lo que acaba de pasar.

Maldices, regañas a tu hija por tirarte la taza encima, y rompe a llorar. Después criticas a tu pareja por colocar la taza demasiado cerca del borde de la mesa y comienza una batalla verbal. Tú, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando vuelves, encuentras a tu hija llorando, no ha desayunado y ha perdido el autobús. Tu pareja, irritada, se marcha y te dice que lleves tú a la niña al colegio.

Conduces con prisa y de forma imprudente, un policía te detiene y te multa. Con 15 minutos de retraso y una multa de tráfico llegas a la escuela, tu hija sale corriendo del coche sin decirte adiós.

Después de llegar a la oficina 30 minutos tarde, te das cuenta de que te has dejado el móvil. Tu día empezó terrible. Y parece que se pondrá cada vez peor. Ansías llegar a tu casa.

Cuando llegas a tu casa, encuentras un pequeño distanciamiento en tu relación con tu pareja y tu hija.

El 10 % de lo que ocurre en nuestra vida nos viene dado, el 90 % restante lo creamos con nuestras reacciones.

Dónde está el punto de ruptura

Merece la pena hacer el recuento de la mañana, porque el reparto es muy desigual. El suceso que no dependía de nadie dura dos segundos y cuesta una camisa. Todo lo demás —una hija llorando, una discusión de pareja, un autobús perdido, una conducción imprudente, una multa, treinta minutos de retraso y un distanciamiento que va a durar días— se produce después, y cada pieza es una decisión tomada en caliente.

Y la cadena tiene un punto exacto donde se podía haber roto: el primer eslabón, entre la taza y la primera frase. Los demás ya vienen empujados. Cuando la mañana llega al coche, la persona que conduce con prisa no está eligiendo apenas nada: está gestionando un estado que se fabricó tres eslabones antes.

Eso convierte esto en un asunto muy concreto. La habilidad que hay que entrenar no es la calma general, es la respuesta a los primeros diez segundos. Es un espacio pequeño y es el único que rinde.

De dónde sale la idea, con precisión

El principio 90/10 circula por todas partes atribuido a Stephen Covey, y conviene ser exacto con lo que es suyo y lo que no. Los dos números son una regla mnemotécnica, no una medición: nadie ha cuantificado qué proporción de lo que ocurre en una vida viene dada. Lo que sí está en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989), formulado por él y sin ambigüedad, es el mecanismo que la escena ilustra.

Covey lo llama el primer hábito, ser proactivo, y descansa en dos ideas.

La primera es que entre el estímulo y la respuesta hay un espacio, y en ese espacio está la libertad de elegir. Quien responde desde ahí lo hace según lo que ha decidido de antemano que le importa; quien no lo usa responde según cómo se siente en ese momento y según lo que acaba de pasar.

La segunda es la distinción entre el círculo de preocupación y el círculo de influencia. En el primero cabe todo lo que inquieta y no se puede tocar: la economía, la decisión de otro, una taza que ya se ha caído. En el segundo cabe lo que sí se puede mover. La observación de Covey es que la energía puesta en el círculo de influencia lo ensancha, y la puesta en el de preocupación lo estrecha. La escena del desayuno es un ejemplo de manual: cinco minutos de energía invertidos en algo irreversible, y un día entero de consecuencias.

Lo que el principio no dice, y hay que decirlo

Esta idea tiene una crítica académica seria y merece estar aquí, porque quien la lea desde un puesto de dirección va a tener que decidir qué hace con ella.

Llevada al extremo, la responsabilidad individual absoluta ignora las restricciones del sistema. Hay circunstancias que no se arreglan con una reacción mejor: una carga de trabajo mal dimensionada, un equipo sin recursos, una desigualdad de partida. Atribuir el resultado íntegramente a la actitud de quien lo sufre desplaza el problema hacia la persona equivocada.

Y en una empresa esa desviación tiene una forma reconocible. A alguien agotado por una sobrecarga estructural se le puede sugerir que gestione mejor su energía; a un equipo que falla por falta de medios, que colabore más. El discurso de la responsabilidad personal se convierte entonces en una manera elegante de no revisar el diseño del puesto.

Así que el principio se aplica hacia dentro y no hacia fuera. Sirve para responder de lo propio. Deja de servir en cuanto se usa para explicar lo que le pasa a otro, y sobre todo en cuanto lo usa quien tiene autoridad para cambiar las condiciones y no la ejerce.

Por qué esto está en una categoría de productividad

Porque el coste de esa mañana se paga en la mesa de trabajo. Una cadena de reacciones consume exactamente el recurso con el que se hace el trabajo intelectual: la atención llega fragmentada y arrastrando el asunto anterior, y el hueco de concentración de las once ya no se puede usar aunque siga reservado en el calendario. El mecanismo está descrito en La atención es el recurso escaso .

Es también el punto donde Covey encaja dentro de la historia larga de esta disciplina. Fue quien trasladó la gestión del tiempo desde la agenda hacia el criterio, y esa aportación —con lo que resolvió y lo que dejó abierto— está situada en La evolución de la productividad personal . El mapa completo de la categoría está en Del conocimiento a la sabiduría .

La consecuencia práctica cabe en una línea: lo único que hay que entrenar son los primeros diez segundos. Todo lo demás de la mañana se decide ahí, y a partir del segundo eslabón ya solo queda administrar daños.

Fuentes