Javi Ursua

Zen to Done: cuando el sistema pesa más que el trabajo

La corrección de GTD que propuso Leo Babauta: diez hábitos instalados de uno en uno, de una a tres tareas importantes al día y un sistema más ligero. Lo que gana, y lo que se deja por el camino.

Zen to Done parte de un diagnóstico que cualquiera que haya intentado montar un sistema de productividad reconoce: el método se entiende en una tarde, y lo que falla después es la conducta. Leer un libro sobre cómo organizarse no cambia cómo te organizas. Cambian los hábitos, y los hábitos se instalan despacio.

Leo Babauta lo propuso desde su blog, Zen Habits, a finales de la década de 2000, como corrección explícita de GTD . Por eso este artículo cuelga del de Allen: la tesis entera de Zen to Done —ZTD, en adelante— es una lectura de GTD, y sin GTD delante no se entiende. En La evolución de la productividad personal está situado en la historia de la categoría como la respuesta al problema del mantenimiento.

El diagnóstico: cinco conductas nuevas a la vez

Babauta no discute el diseño de GTD. Discute cómo se adopta.

Montar GTD exige cambiar a la vez cinco conductas: capturar todo, procesar las bandejas, organizar en listas, revisar cada semana y elegir por contexto. Cada una por separado es razonable. Las cinco juntas, sobre una agenda que no se detiene mientras tanto, son demasiado. Su observación es que mucha gente monta el sistema y lo abandona, y atribuye el abandono a haber intentado cambiar demasiadas cosas de golpe, antes que a falta de comprensión o de disciplina.

De ahí sale la regla que define el método: un hábito cada vez. Se elige uno, se practica a diario durante unos treinta días, hasta que deja de exigir esfuerzo consciente, y solo entonces se añade el siguiente. Babauta acompaña la regla con los recursos habituales para instalar una conducta: hacer público el compromiso, buscar apoyo y registrar el cumplimiento.

Diez hábitos, y un núcleo de cuatro

ZTD se compone de diez hábitos. Los cuatro primeros forman lo que Babauta llama la versión mínima, y con ellos ya hay sistema:

  1. Capturar. Llevar siempre encima un sitio donde anotar, y anotar todo lo que surja. Es el mismo principio de Allen, con pocas bandejas.
  2. Procesar. Vaciar las bandejas al menos una vez al día, decidiendo en el momento: eliminar, delegar, hacer si son menos de dos minutos, aplazar o archivar.
  3. Planificar. Cada día, elegir de una a tres tareas más importantes, y cada semana los bloques grandes que tienen que avanzar. Es el hábito en el que ZTD se separa de verdad de GTD, y tiene apartado propio abajo.
  4. Hacer. Una tarea cada vez, con las distracciones cerradas. Lo que surja mientras tanto se anota y se vuelve a la tarea.

Los seis restantes consolidan:

  1. Un sistema simple y de confianza: pocas listas, sin etiquetas complejas, en una libreta o en la aplicación más sencilla que sirva.
  2. Organizar: un sitio para cada cosa, físico y digital, y cada cosa a su sitio en el momento.
  3. La revisión semanal, para reconectar lo que se hace con las metas.
  4. Simplificar: recortar compromisos y listas hasta lo esencial.
  5. Rutinas: de inicio y de cierre de jornada, y tareas similares agrupadas en un mismo bloque.
  6. Encontrar tu pasión: acercar el trabajo a lo que te importa, porque es el combustible de todo lo anterior.

La secuencia tiene lógica propia. Primero se controla la entrada, después se decide qué importa y se ejecuta, y solo al final se trabaja la estructura y el sentido.

La diferencia de fondo: decidir antes de empezar el día

GTD deja la elección de cada momento al contexto, al tiempo, a la energía y a la prioridad, sobre un inventario completo; la prioridad de fondo la fija más arriba, en los horizontes de enfoque y en la revisión semanal. ZTD añade una decisión diaria explícita: antes de empezar, se eligen de una a tres tareas que tienen que salir hoy, y se hacen primero, antes de que el correo y las reuniones ocupen el día.

A escala semanal pasa lo mismo con los bloques grandes, las grandes rocas, una imagen que Babauta toma de Covey: se colocan primero en la agenda, y lo menor ocupa el espacio que queda.

Las dos lógicas conviven bien, y cada una responde a un tipo de día. La lista por contextos saca partido de un día fragmentado, con huecos cortos entre reuniones. Las tres tareas importantes protegen lo que tiene que avanzar pase lo que pase. Una agenda de dirección tiene los dos tipos de día en la misma semana, y por eso le sirven las dos cosas.

El cuarto hábito completa la idea. Trabajar en una sola tarea hasta terminarla o hasta que acabe el bloque es la respuesta práctica a un problema que explico en La atención es el recurso escaso : cada cambio de tarea deja parte de la cabeza enganchada a la anterior.

Simplificar antes de organizar

El octavo hábito es el más característico del método y el que más lo separa de GTD en espíritu. Antes de ordenar compromisos, ZTD pide recortarlos. Revisar las listas y quitar lo que no está alineado con lo esencial. Aprender a decir que no a compromisos nuevos. Reducir el consumo de información para proteger la atención.

La consecuencia es encadenada, y es la aportación más útil del método: un sistema puede ser simple solo si lo que gestiona es poco. El quinto hábito depende del octavo. Quien intenta tener un sistema ligero sobre una vida con doscientos compromisos abiertos acaba con un sistema pesado o con compromisos fuera del sistema.

Babauta dice aquí, desde otra tradición, lo que Greg McKeown convertiría después en libro con Esencialismo. Y el décimo hábito, el de la pasión, anticipa lo que Ali Abdaal pondría en el centro con la energía y el estado de ánimo: si el trabajo se odia, posponerlo es una respuesta comprensible, y ningún sistema la corrige desde fuera.

Lo que ZTD no se propuso resolver

ZTD se diseñó para que una persona instale un sistema y lo sostenga. Dos cosas quedan fuera de ese diseño, y conviene saberlo antes de elegirlo.

Los entornos de mucha dependencia. Un puesto con decenas de interlocutores, proyectos que dependen unos de otros y plazos impuestos desde fuera genera más compromisos de los que caben en unas pocas listas simples. Si se simplifica de más, hay compromisos que se quedan fuera del sistema, que era justo el problema que Allen quería resolver. En esos puestos, la estructura de proyectos de GTD aguanta mejor.

La herramienta. ZTD es deliberadamente agnóstico y minimalista con las herramientas. Para quien empieza de cero, eso deja abierta una decisión que puede paralizar más de lo que parece. Si es tu caso, hay criterio en Cómo elegir una herramienta digital .

La lección que sirve también para un equipo

De ZTD me quedo con algo que va más allá del método, y que es la primera vez que la categoría lo dice en voz alta: un sistema puede fallar por su propio coste, sin que falle la persona que lo usa. Antes de Babauta, abandonar GTD se leía como falta de disciplina. Después de él, se puede leer como un problema de diseño de la adopción.

Eso vale igual para cualquier cambio de forma de trabajar que se introduce en un equipo. Una herramienta nueva, un protocolo de reuniones y un sistema de seguimiento de proyectos, todo a la vez y desde el lunes, es la misma sobrecarga que Babauta describió en una persona, multiplicada por el número de personas.

Un sistema se instala a la velocidad de los hábitos que lo sostienen, y esos hábitos entran de uno en uno.

Fuentes