Javi Ursua

Esencialismo: la disciplina de decir que no

Qué propone Greg McKeown en Esencialismo, cómo funcionan sus tres fases —explorar, eliminar, ejecutar—, por qué el éxito tiende a diluir el foco y qué pregunta le sirve a quien no puede decir que no.

De Esencialismo se suele recordar la regla del 90 %. La parte más útil para quien trabaja dentro de una organización es otra, más discreta: cuando llega algo nuevo, preguntar qué deja de hacerse para que quepa. Esa pregunta convierte el no en una conversación sobre prioridades, y es la versión del libro que puede usar incluso quien no tiene margen para rechazar nada.

Greg McKeown define su propuesta como la búsqueda disciplinada de menos. Su lema, menos, pero mejor, resume la tesis: hacer solo las cosas correctas, y hacerlas de forma que cuesten el mínimo esfuerzo. En La evolución de la productividad personal lo sitúo junto a Newport, en el momento en que la categoría devuelve el criterio, esta vez sobre la atención. Es un libro que cito a menudo en coaching y en formación. Aquí va entero.

Una aclaración de nombre, porque despista. El esencialismo de McKeown no tiene relación con la corriente filosófica del mismo nombre, la que discute si las cosas tienen una esencia fija. McKeown toma la palabra para nombrar una disciplina de foco.

Tres convicciones antes que un método

El libro empieza por la mentalidad, y la resume en tres afirmaciones que sostienen todo lo demás: elijo, solo unas pocas cosas importan de verdad y puedo hacer cualquier cosa, pero no todo.

Vivir por diseño o por defecto. Quien no fija sus prioridades acaba trabajando para las de otra persona. La vida por defecto es la que dictan las circunstancias, las expectativas ajenas y lo último que ha llegado.

De tengo que a elijo. McKeown propone cambiar la frase con la que uno se describe sus obligaciones. Parece un ajuste de vocabulario y actúa sobre algo más profundo: la costumbre de sentirse tan desbordado que se deja de intentar decidir, que él describe con el nombre de indefensión aprendida.

Aceptar las renuncias. Cada sí a una cosa es un no implícito a otras muchas. La pregunta deja de ser a qué tengo que renunciar y pasa a ser en qué quiero ir a fondo. Es la misma decisión dicha desde el lado de lo que se gana.

Quien tenga formación clásica reconocerá aquí un eco antiguo: los estoicos ya separaban lo que depende de uno de lo que no, y ponían la libertad en la primera parte. McKeown traduce esa intuición al lenguaje de una bandeja de entrada.

La paradoja del éxito

Es la idea del libro que más interesa a quien dirige, porque describe un fallo que solo le pasa a quien lo está haciendo bien. McKeown lo cuenta en cuatro fases:

  1. Tener claro el propósito lleva al éxito.
  2. El éxito trae reputación, y la reputación trae más opciones y más oportunidades.
  3. Más opciones exigen más tiempo y energía, y el esfuerzo se dispersa.
  4. La dispersión aleja de lo que produjo el éxito en primer lugar.

Leída desde una organización, es la historia de muchos equipos buenos: el que mejor resuelve acaba recibiendo todos los encargos, y al cabo de un año ya no resuelve bien ninguno. El esencialismo, en esta lectura, es una forma de conservar el éxito, además de una forma de conseguirlo.

Explorar

La primera fase sorprende a quien espera un libro de renuncias: pide mirar mucho antes de elegir poco.

Crear espacio para pensar, lejos de la rutina. Escuchar lo que no se dice y distinguir la señal del ruido, en lugar de atender a la voz más fuerte. Jugar, porque la exploración sin presión produce opciones que la urgencia no ve. Dormir, porque el criterio es lo primero que se pierde con el cansancio.

Y seleccionar con criterios extremos. Aquí vive la regla del 90 %: si una opción no merece un 90 sobre 100 en el criterio que más importa, cuenta como un cero. La decisión es un sí rotundo o un no. McKeown la acompaña de una lista de criterios mínimos, que toda opción debe cumplir, y criterios extremos, que la hacen excepcional.

Eliminar

Es la fase difícil, porque su dificultad es emocional antes que técnica.

Un propósito concreto. Eliminar es imposible sin saber para qué se elimina. McKeown pide una meta esencial concreta e inspiradora, lo bastante clara como para ahorrar muchas decisiones posteriores.

Decir que no con elegancia. Rechazar con firmeza y respeto, asumiendo el coste de defraudar a alguien hoy a cambio de ganar su respeto con el tiempo.

Descomprometerse. Abandonar un proyecto que ya no tiene sentido aunque se haya invertido mucho en él. El obstáculo tiene nombre, la falacia del coste hundido: seguir invirtiendo en algo porque ya se ha invertido.

Editar y poner límites. Quitar incluso cosas buenas para que quepan las excelentes, igual que un montador quita escenas buenas para que la película funcione. Y proteger el tiempo resultante con límites claros.

Ejecutar

La tercera fase pretende que lo esencial se haga casi solo.

Dejar margen. Planificar para el caso normal y no para el mejor, con holgura de tiempo y de recursos, porque la tendencia natural es subestimar lo que tardan las cosas: es la falacia de la planificación.

Quitar el obstáculo principal en lugar de empujar más fuerte. Casi todo proceso tiene un cuello de botella que marca el ritmo del resto.

Avanzar en pequeño. Empezar por victorias mínimas y visibles, que generan el impulso que un gran plan no genera.

Convertir lo esencial en rutina, para que no dependa de la fuerza de voluntad de cada día. Y mantener la atención en qué es importante ahora, una cosa cada vez.

Lo que cambia si diriges

El libro le habla a una persona, y buena parte de su fuerza aparece cuando se aplica a un equipo.

La pregunta de la repriorización. Cuando quien está por encima añade un encargo, preguntarle cuál de las prioridades actuales pasa a segundo plano para que el nuevo quepa. La pregunta acepta el encargo y obliga a hacer visible la renuncia que ya estaba produciendo en silencio. Funciona también al revés: quien dirige y añade algo a su equipo debería llegar con esa respuesta ya pensada.

Proteger de la paradoja del éxito a quien mejor rinde. La persona o el equipo que mejor rinde es el primero al que llegan encargos nuevos. Si nadie filtra por ellos, la fase tres del ciclo empieza sola.

Dar permiso explícito para decir que no. Un equipo en el que rechazar algo se lee como falta de compromiso acaba aceptándolo todo, y rindiendo en muy poco.

Cómo encaja con los demás métodos

McKeown y Allen se complementan. GTD es un sistema para gestionar compromisos una vez aceptados, y pregunta cuál es la siguiente acción. El esencialismo actúa antes y pregunta si debería existir alguna acción. Es el filtro de entrada de cualquier sistema de tareas, lo que impide que una lista bien gestionada se llene de cosas que no deberían estar en ella. El método de Allen está en GTD: el sistema que puso el vocabulario , y Leo Babauta hizo de esta misma idea un hábito dentro de su método: Zen to Done .

Con el minimalismo se confunde a menudo. El minimalismo pregunta si algo hace falta, y suele aplicarse a las cosas. El esencialismo pregunta si esto es lo más valioso que podría hacer ahora con mi tiempo, y se aplica a decisiones. La versión del criterio aplicada a la tecnología es la de Newport, en Minimalismo digital .

Lo que el libro no se propuso resolver

Esencialismo funciona como orientación más que como manual de detalle. La crítica más repetida es que su marco resulta vago cuando la frontera entre lo esencial y lo que no lo es está borrosa, que es lo habitual en una decisión compleja, y que algunos de sus ejemplos simplifican la realidad para que encaje con la tesis.

La otra objeción es la que se le hace a toda la escuela: supone que quien lee puede decir que no. En muchos puestos esa libertad es pequeña. Ahí la pregunta de la repriorización es la parte del libro que sigue funcionando, porque no pide rechazar nada: pide que la renuncia la decida quien reparte el trabajo.

Lo que sostiene el esencialismo es saber de antemano en qué se quiere ir a fondo. Con esa respuesta escrita, cada no se explica solo y cuesta mucho menos darlo.

Fuentes