Javi Ursua

Los 7 hábitos de Covey, leídos hoy

Qué sostiene de verdad Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, por qué el orden de los hábitos importa tanto como su contenido, qué mitad del libro habla de dirigir equipos y qué críticas conviene conocer antes de usarlo.

De Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva se suele recordar la lista. Lo que explica que el libro se siga impartiendo en empresas es el orden en que está escrito: primero lo que depende de uno, después lo que se hace con otros, y al final lo que sostiene las dos cosas. Ese orden es también una tesis sobre el liderazgo, y es la parte que menos se cuenta.

Stephen Covey publicó el libro en 1989. En La evolución de la productividad personal lo sitúo como la primera respuesta completa al problema que Drucker había dejado planteado, y a Covey como el autor que trasladó la gestión del tiempo desde la agenda hacia el criterio. Aquí va el libro entero: su fundamento, los siete hábitos en su orden, la mitad que habla de equipos y lo que conviene leer con cuidado.

Carácter antes que técnica

El argumento de partida sale de un estudio a fondo que Covey hizo de la literatura estadounidense sobre el éxito desde la fundación del país. Su lectura es que durante mucho tiempo esa literatura se apoyaba en lo que él llamó la ética del carácter —integridad, humildad, fidelidad, justicia, paciencia— y que en el siglo XX se desplazó hacia la ética de la personalidad: la imagen pública, las técnicas de influencia, el pensamiento positivo.

Covey trata la segunda como un remedio rápido, que alivia el síntoma y deja la causa donde estaba. Los resultados que duran se construyen de dentro hacia fuera: primero el carácter, después la conducta y al final la relación con los demás.

Sobre esa base pone una distinción que ordena el libro entero. Los principios son el territorio: leyes que gobiernan las consecuencias de la conducta aunque nadie las comparta. Los valores son el mapa que cada persona lleva encima. Se puede valorar algo que choca con un principio, y las consecuencias llegan igual. Ser efectivo, en Covey, consiste en alinear el mapa con el territorio.

Tres etapas, y la independencia está en medio

La estructura del libro sigue lo que Covey llama el continuo de madurez. En la dependencia, el centro es tú: tú me cuidas, tú tienes la culpa. En la independencia, el centro es yo: puedo hacerlo solo. En la interdependencia, el centro es nosotros: se combina lo que cada uno sabe hacer para conseguir algo que nadie conseguiría por separado.

La cultura profesional suele celebrar la segunda etapa como la meta, y Covey la coloca en medio. Para él, la independencia es la condición para cooperar bien: solo quien ha llegado a ella puede elegir la interdependencia en lugar de volver a caer en la dependencia.

De ahí sale la arquitectura de los siete hábitos. Los tres primeros forman la victoria privada, el paso a la independencia. Los tres siguientes forman la victoria pública, el trabajo con otros. El séptimo renueva a todos los demás.

La victoria privada: elegir, definir y ejecutar

Ser proactivo. Entre lo que pasa y lo que respondes hay un espacio, y en ese espacio está la elección. La herramienta práctica es la distinción entre el círculo de preocupación y el círculo de influencia. La desarrollo con una escena de desayuno en El principio 90/10 , junto con la objeción seria que arrastra este hábito.

Comenzar con un fin en mente. Covey sostiene que todo se crea dos veces: primero en la cabeza y después en el mundo. Para la primera creación propone escribir un enunciado de misión personal, una especie de constitución propia que sirva de criterio para las decisiones importantes. El ejercicio que uso para convertir esa idea en un escenario escrito y con fecha está en El método Merlín: retroplan .

Poner primero lo primero. Es la segunda creación: ejecutar según lo que se decidió en el hábito anterior. Aquí vive la matriz de urgencia e importancia, la herramienta de Covey que más se ha usado fuera del libro. Tiene artículo propio, con la parte práctica: Urgente e importante .

El orden de los tres pesa tanto como su contenido. La matriz del tercer hábito funciona cuando el segundo ya ha dicho qué es importante, y el segundo es posible cuando el primero ha devuelto a la persona la capacidad de elegir. Quien adopta la matriz sin pasar por los dos anteriores tiene una herramienta para clasificar y le falta el criterio con el que hacerlo.

La victoria pública: la mitad que habla de equipos

Los hábitos cuatro, cinco y seis se leen poco en clave de productividad, y son los que más interesan a quien dirige.

Pensar ganar-ganar. Buscar acuerdos en los que las dos partes salgan beneficiadas y aceptar que, si ese acuerdo no existe, la opción madura es no cerrar trato. Covey lo apoya en tres rasgos: integridad, madurez —el equilibrio entre el valor de decir lo que se piensa y la consideración por lo que piensa el otro— y mentalidad de abundancia, la convicción de que hay suficiente para todos. La cláusula de no hay trato es la parte que más se olvida, y es la que protege el hábito de un uso ingenuo.

Buscar primero entender, luego ser entendido. Covey observa que casi todo el mundo escucha mientras prepara su respuesta. Propone la escucha empática, que busca entender el marco de referencia del otro, y advierte contra las respuestas autobiográficas: evaluar, sondear, aconsejar o interpretar antes de haber entendido. En una conversación de desarrollo, de negociación o de conflicto, es el hábito que más diferencia marca.

Sinergizar. Cuando dos personas que se escuchan de verdad valoran sus diferencias, pueden llegar a terceras alternativas: soluciones que ninguna de las dos habría propuesto por su cuenta. La palabra se ha gastado en el lenguaje corporativo, y la idea original conserva toda su exigencia, porque solo funciona encima de los dos hábitos anteriores.

Leída desde la dirección, esta mitad del libro dice algo incómodo. Un equipo llega a la interdependencia cuando cada persona ha hecho antes su victoria privada, y quien dirige es quien más puede facilitarla o impedirla con la forma en que reparte el trabajo y con la forma en que escucha.

Afilar la sierra

El séptimo hábito es la imagen del leñador que no para a afilar su sierra porque está demasiado ocupado cortando. Covey pide renovación en cuatro dimensiones —física, mental, social-emocional y espiritual— y describe la práctica constante de las cuatro como una espiral ascendente de aprendizaje, compromiso y acción.

Es el hábito que mejor ha envejecido. La energía tardó décadas en volver al centro de la conversación sobre productividad, como cuento al final de La evolución de la productividad personal ; y lo que le pasa a quien no afila la sierra durante años está en El cansancio que el fin de semana no arregla .

Lo que conviene leer con cuidado

El cuadrante II y el séptimo hábito los cito a menudo en coaching y en formación, y por eso mismo conviene conocer las objeciones que arrastra el libro. Ninguna invalida lo operativo; lo que señalan es el perímetro de lo que Covey se propuso resolver.

Las raíces religiosas. Covey fue un creyente activo de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, y su idea de los principios como leyes naturales descansa en esa fe. Parte de la crítica lee el libro como una versión secular de esos valores. Para quien lo lea desde fuera de esa tradición, el mapa y el territorio funcionan igual, y la procedencia explica el tono.

El uso dentro de una organización. Hay un riesgo que aparece cuando una empresa adopta el vocabulario entero: discrepar puede acabar etiquetado como reactivo. El riesgo es de quien dirige, y la salida también: el vocabulario de Covey sirve para describir la conducta propia, y deja de servir en cuanto se usa para clasificar la de los demás. La versión de ese riesgo aplicada al primer hábito —pasar al individuo lo que es un problema del sistema— está en El principio 90/10 .

El entorno hostil. El libro está escrito para entornos donde el carácter acaba siendo reconocido. No se ocupa de los sitios donde no lo es: un equipo tóxico, una relación en la que la otra parte actúa de mala fe, un puesto del que irse es la decisión más sensata. Ahí, de nuevo, la cláusula de no hay trato del cuarto hábito es la parte del libro que más ayuda.

Leído hoy, el libro vale sobre todo por su orden: decidir qué importa antes de organizar, y ordenar lo propio antes de pedirle nada a un equipo. Quien dirige siguiendo ese orden usa los siete hábitos como Covey los escribió.

Fuentes