Urgente e importante: el segundo cuadrante en una agenda que no controlas
Qué hay en cada cuadrante de la matriz de urgencia e importancia de Covey, por qué el segundo se queda sin hacer aunque se entienda a la primera, y cómo se le hace sitio en una semana llena de reuniones que ha convocado otra persona.
La matriz de urgencia e importancia se entiende en un minuto y muy poca gente la sostiene una semana entera. El motivo es de calendario: lo importante que no es urgente solo ocurre si se ha colocado en la semana antes de que la semana empiece, y en una agenda llena de reuniones ajenas ese hueco hay que ganarlo con método.
Stephen Covey la presentó en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva como la herramienta del tercer hábito, poner primero lo primero. El libro entero, con el orden que hace funcionar la matriz, está en Los 7 hábitos de Covey, leídos hoy . La idea de anteponer lo importante a lo urgente ya estaba en Drucker, y la sitúo en De la eficiencia a la efectividad . A la matriz se la conoce también como matriz de Eisenhower, por una reflexión sobre lo urgente y lo importante que el presidente estadounidense citó en un discurso de 1954. Aquí va la parte práctica. La matriz la cito a menudo en coaching y en formación, y lo que sigue está escrito desde ahí.
Los cuatro cuadrantes, con su verbo
Dos preguntas cruzadas: si algo es urgente y si es importante. Salen cuatro casillas, y a cada una le corresponde un verbo.
Primer cuadrante: urgente e importante. Crisis, problemas que aprietan, entregas con la fecha encima. Se gestiona, porque no se puede evitar.
Segundo cuadrante: importante y no urgente. Planificar, prevenir, construir relaciones, detectar oportunidades, aprender. Se le da el foco. Es lo que decide cómo llega el trimestre siguiente.
Tercer cuadrante: urgente y no importante. Interrupciones, parte del correo, reuniones que no deciden nada, lo que otra persona necesita ya. Se evita o se delega.
Cuarto cuadrante: ni urgente ni importante. Lo trivial y el tiempo que se va sin que nadie lo haya decidido. Se limita.
Covey observa que las personas más efectivas reducen el tiempo en el primero, el tercero y el cuarto para poder vivir más en el segundo. La frase se entiende a la primera. Lo difícil empieza con el tercer cuadrante.
El cuadrante que se disfraza
El tercero es el más caro en una empresa, porque su urgencia es real: hay alguien esperando, con hora y con nombre. Lo que no está claro es a quién sirve.
La pregunta que lo desenmascara es importante para quién. Si la respuesta es para quien me lo pide, y no para lo que yo tengo que conseguir, es tercer cuadrante aunque llegue con prisa. Eso no lo convierte en algo que se pueda ignorar —a veces servir a otro es exactamente el trabajo—, pero sí cambia lo que se hace con ello: se negocia el plazo, se delega o se resuelve con la mínima dedicación que el asunto pide.
Una parte grande de lo que llega marcado como urgente es trabajo que alguien no planificó a tiempo. Qué hace una organización con esa urgencia heredada lo cuento en La conectividad permanente y el derecho a la desconexión .
Por qué el segundo cuadrante no ocurre solo
Lo importante y no urgente no tiene remitente ni hora, y por eso pierde siempre contra lo que sí los tiene. Ese mecanismo está explicado en De la eficiencia a la efectividad .
Covey añade una consecuencia que explica muchas agendas. Las actividades del segundo cuadrante son las que previenen las crisis. La planificación que no se hizo aparece meses después como un plazo imposible; la relación que no se cuidó, como un conflicto; la formación que se aplazó, como un error que nadie del equipo sabía evitar. Buena parte de lo que hoy está en el primer cuadrante es segundo cuadrante que no se hizo a tiempo.
La semana como unidad
La respuesta de Covey es planificar por semanas y no por días. Un día es demasiado corto: cualquier urgencia lo ocupa entero. Una semana tiene huecos suficientes para que lo importante quepa aunque lleguen imprevistos.
Y la planificación arranca de las responsabilidades. Covey propone repasar los roles que se ocupan —responsable de un equipo, profesional que tiene que seguir aprendiendo, pareja, madre o padre—, elegir para cada uno dos o tres objetivos para esa semana, con al menos alguno de segundo cuadrante, y colocarlos en el calendario antes que nada más. Lo demás se organiza alrededor. Cada día se ajusta, sin rehacer la semana.
En una agenda que no controlas
La propuesta de Covey supone bastante control sobre el calendario. En una agenda con reuniones convocadas por otros, la traduzco en cinco movimientos. La traducción es mía; el criterio es suyo.
Una lista corta antes de que empiece la semana. Uno o dos asuntos de segundo cuadrante por cada responsabilidad principal. Si salen diez, no se hará ninguno.
Colocarlos primero, como citas. Un bloque con uno mismo, con el mismo rango que una reunión con un cliente. Quien usa GTD reserva el calendario a lo inamovible, y la combinación con bloques de concentración funciona bien: lo explico en GTD: el sistema que puso el vocabulario . Si esos bloques se repiten a la misma hora cada semana, es la filosofía rítmica que describe Newport en Deep Work .
Pasar las reuniones ajenas por la pregunta del tercer cuadrante. Antes de aceptar, preguntar qué se espera decidir y qué se espera de ti. Si no hay decisión, basta muchas veces con leer el resumen. Si lo que se espera de ti cabe en un correo, se manda el correo.
Mover el bloque en lugar de borrarlo. Cuando una crisis real invade el hueco, el asunto de segundo cuadrante se desplaza a otro día de la misma semana. Borrarlo le enseña a la agenda que ese hueco era negociable.
Contar al final de la semana cuántos bloques sobrevivieron. Es un número pequeño y honesto. Si sale cero varias semanas seguidas, lo que hay que revisar es el diseño del puesto o la forma en que llega el trabajo.
Lo que cambia si diriges
Las urgencias de quien dirige acaban en el tercer cuadrante de su equipo. Un encargo que llega sin fecha real, o con una prisa que no hacía falta, ocupa el hueco que otra persona había reservado para lo importante.
Dos decisiones reducen ese coste sin cambiar nada más. Dar el plazo verdadero cada vez que se pide algo, y no uno más corto por si acaso. Y proteger franjas sin reuniones para todo el equipo a la vez, para que el segundo cuadrante de cada persona no dependa de negociarlo cada semana. Cómo se monta la parte de la comunicación está en Asíncrono por defecto .
Lo que la matriz no se propuso resolver
La matriz clasifica, y para clasificar necesita saber qué es importante. Esa respuesta la da el segundo hábito: haber decidido antes adónde se quiere llegar. Sin ese paso, la matriz se llena con lo que parece importante esa mañana. Para trabajar esa parte sirve El método Merlín: retroplan .
Tampoco se ocupa de los puestos cuyo valor está, por diseño, en el primer cuadrante: la atención al cliente, las operaciones, cualquier trabajo de guardia. Ahí el segundo cuadrante existe igual, y le corresponde sobre todo a quien diseña el puesto y reparte el trabajo.
El segundo cuadrante ocupa la semana en la medida en que se coloca antes de que la semana empiece. Lo que se deja para decidir cada mañana acaba decidiéndolo la urgencia de otra persona.
Fuentes
- Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (1989) — hábito 3, la matriz de administración del tiempo y la planificación semanal por roles.