Javi Ursua

OKRs vs KPIs: qué mide cada uno y cómo se usan juntos

Qué vigila un KPI, qué decide un OKR, en qué se separan los dos de la dirección por objetivos clásica y cómo se hace un primer ciclo de OKR en un equipo sin que acabe siendo otro panel.

Un KPI vigila algo que ya funciona y avisa cuando deja de hacerlo. Un OKR decide qué tiene que cambiar en los próximos meses y cómo se sabrá que ha cambiado. Los dos se expresan en números y se revisan en las mismas reuniones, y por eso se confunden. Un equipo que solo tiene los primeros sabe muy bien dónde está y muy poco adónde va.

La escena la conoce cualquiera que haya dirigido una unidad. Reunión de seguimiento de 45 minutos. En la pantalla, un panel lleno de colores: verde en ventas, ámbar en satisfacción, rojo en plazos. Cada responsable explica su color, se comenta el rojo, se promete revisarlo y la reunión termina a su hora. Acabas de medir el presente, pero nadie ha decidido el futuro. Es el síndrome de la velocidad sin dirección: mucha actividad, bien medida, y ninguna decisión sobre hacia dónde llevarla.

Este artículo es para quien dirige un equipo y ya tiene indicadores. Lo que le pasa a cualquier métrica cuando se convierte en objetivo lo trato aparte, en Medir el trabajo que no se ve , y aquí lo doy por sabido.

El KPI vigila la salud de lo que ya existe

Un KPI —key performance indicator, indicador clave de rendimiento— se define una vez y se mira de forma continua. Tasa de conversión, plazo medio de entrega, rotación, margen, satisfacción de clientes. Tiene un rango aceptable, y su trabajo es avisar cuando se sale de él.

Funciona como el cuadro de mandos de un coche: temperatura, aceite, velocidad. Nadie conduce mirando solo el cuadro, y nadie conduce sin él.

Un buen KPI es aburrido a propósito. Si cambia cada trimestre, está midiendo una iniciativa, y para las iniciativas hay otra herramienta.

El OKR fija un objetivo y la forma de comprobarlo

OKR son las siglas de objectives and key results, objetivos y resultados clave. Son dos piezas, y cada una tiene su oficio.

El objetivo dice qué se quiere conseguir, en palabras. Es cualitativo, concreto y tiene plazo, normalmente un trimestre. Tiene que poder recordarse sin abrir el documento. Por ejemplo: que los clientes nuevos empiecen a usar el producto sin tener que llamar a soporte.

Los resultados clave dicen cómo se sabrá que se ha conseguido. Son pocos, medibles, y tienen que cumplir una condición: al final del plazo, se han alcanzado o no se han alcanzado, sin interpretación. Para el objetivo anterior: que las llamadas a soporte de clientes en su primer mes bajen a la mitad y que la mayoría complete la configuración el primer día.

La prueba que separa un resultado clave de una tarea es sencilla. Si se puede marcar como hecho sin que haya cambiado nada para nadie, es una tarea. Publicar una guía de inicio es una tarea. Que bajen las llamadas es un resultado.

Y aquí está la relación entre las dos herramientas. Un KPI se convierte en resultado clave cuando se decide moverlo: porque se ha salido de su rango o porque se quiere llevar a otro nivel. Durante ese ciclo recibe atención, recursos y revisión semanal. Cuando se ha estabilizado donde se quería, vuelve a su sitio en el panel. El indicador vigila, y el OKR mueve.

De dónde salen: Intel y la Operación Crush

Los OKR tal como se usan hoy los formuló Andy Grove en Intel, a partir de la dirección por objetivos de Peter Drucker. Quien los popularizó fue John Doerr, que los aprendió trabajando en Intel con Grove y los llevó después a Google, de la que fue uno de los primeros inversores. Su libro Measure What Matters es la referencia del método, y de él salen los dos casos que siguen.

El primero es el de Intel. La compañía se encontró con que un competidor, Motorola, tenía un microprocesador que muchos clientes preferían al suyo. La respuesta fue una campaña interna a la que llamaron Operación Crush. En lugar de competir solo en las prestaciones del chip, Intel movilizó ventas, marketing e ingeniería alrededor de un objetivo común: que los clientes eligieran su procesador para sus diseños. Cada departamento tradujo ese objetivo a sus propios resultados clave.

Doerr cuenta ese episodio como el caso en el que un sistema de gestión le dio la vuelta a una batalla que la compañía iba perdiendo. Lo que decidió el resultado fue la coordinación, que la medición hizo visible: muchos equipos distintos empujando hacia el mismo sitio a la vez, y sabiendo en todo momento cómo iba cada uno.

YouTube: cambiar de métrica cambió el producto

El segundo caso enseña algo más incómodo. Durante años, YouTube midió su éxito por visualizaciones. Un vídeo contaba igual si alguien lo abandonaba a los diez segundos que si lo veía entero, y eso premiaba los títulos y las miniaturas que prometían más de lo que el vídeo daba.

La plataforma cambió su indicador principal por el tiempo de visualización, y convirtió ese cambio en un objetivo ambicioso de toda la organización. Con la métrica nueva, lo que se premiaba era el contenido que retenía, y el que solo atraía dejó de salir ganando. Doerr lo cuenta como su caso de objetivo ambicioso.

La lección es que el resultado clave que se elige decide lo que el sistema va a producir. Es la ley de Goodhart vista desde el lado bueno: si toda métrica convertida en objetivo acaba optimizándose, conviene elegir una cuya optimización se parezca a lo que de verdad se quiere. Y conviene no olvidar que la nueva también se puede optimizar a costa de otra cosa. Ninguna métrica queda elegida para siempre.

OKR, KPI y dirección por objetivos, lado a lado

A la confusión entre OKR y KPI se suma otra. Muchas empresas ya tienen objetivos anuales por persona, y quien los ha vivido suele preguntar qué aportan los OKR que no aportara aquello. La comparación, con las columnas de la dirección por objetivos y de los OKR siguiendo la que hace Doerr:

KPI Dirección por objetivos clásica OKR
La pregunta que responde ¿Sigue funcionando bien lo que ya hacemos? ¿Ha cumplido cada persona lo que pactó? ¿Qué tiene que cambiar en este ciclo y cómo lo sabremos?
Horizonte Continuo Normalmente anual Normalmente trimestral
Quién los fija La dirección, una vez De arriba abajo Una parte viene de arriba y otra la propone cada equipo
Visibilidad Quien consulta el panel Privados, cada uno en su área Públicos para toda la organización
Nivel de exigencia Un rango aceptable Alcanzable, porque de él depende la evaluación Parte de ellos, por encima de lo que se sabe hacer
Relación con la retribución Depende de la empresa Directa Separada o muy indirecta
Qué mide Salud de un proceso Cumplimiento Cambio

La columna del centro describe cómo se aplicó la dirección por objetivos en muchas empresas, y no del todo lo que Drucker propuso. Su idea ponía el acento en el autocontrol: que cada persona usara los objetivos para dirigir su propio trabajo, más que para ser evaluada. Buena parte de lo que los OKR recuperan ya estaba ahí, y se perdió cuando los objetivos acabaron sirviendo sobre todo para calcular el variable.

Los cuatro superpoderes, según Doerr

Doerr resume lo que aportan los OKR en cuatro efectos, a los que llama superpoderes.

Foco y compromiso con las prioridades. Pocos objetivos obligan a decidir qué no se hace este trimestre. Es el mismo principio que desarrolla McKeown y que resumo en Esencialismo : cada sí a una cosa es un no a otras muchas.

Alineamiento y conexión. Como son públicos, cada equipo ve los de los demás y puede enganchar los suyos a los de la dirección y a los de los equipos vecinos. La coordinación de Intel sale de aquí.

Seguimiento y responsabilidad. Se revisan a menudo y se puntúan al cierre del ciclo. Lo que no avanza se ve pronto, cuando todavía se puede corregir, y no en la evaluación anual.

Estiramiento. Una parte de los objetivos se pone deliberadamente por encima de lo que el equipo sabe que puede hacer, y cumplirlos a medias se da por bueno.

Mi lectura es que los dos primeros son los que más rinden en un equipo que empieza, y que el cuarto es el más delicado. El estiramiento solo funciona si los OKR no deciden la retribución. En cuanto un objetivo ambicioso cuenta para el variable, el equipo aprende a proponer objetivos que sabe que va a cumplir, y el superpoder desaparece.

Un primer trimestre, en siete pasos

La forma más segura de implantar OKR es empezar más pequeño de lo que apetece. Estos son los pasos que recomiendo para un primer ciclo.

1. Ordenar los indicadores que ya existen. Antes de escribir un solo OKR, separar los KPI de salud —que se quedan y se siguen mirando— del resto. Casi siempre aparecen indicadores que nadie consulta y que se pueden retirar.

2. Un equipo y un trimestre. Un solo nivel, sin cascadas entre departamentos. Implantarlo en toda la organización a la vez multiplica el trabajo de coordinación antes de saber si el método encaja.

3. Pocos objetivos. Entre uno y tres por equipo, con tres o cuatro resultados clave cada uno. Si salen diez, lo que falta es una decisión sobre prioridades, y los OKR no la van a tomar solos.

4. Resultados que cambien algo. Pasar cada resultado clave por la prueba de antes: si se puede cumplir sin que nada haya cambiado, se reescribe.

5. Separarlos de la retribución desde el primer día. Por la razón del apartado anterior y por la que explico en Medir el trabajo que no se ve : una medida que decide el bonus de alguien deja de medir.

6. Una revisión corta cada semana y un cierre al final del ciclo. Cada semana, unos minutos dentro de una reunión que ya existe: cómo va cada resultado clave y qué lo bloquea. Al cierre, la puntuación y lo aprendido, que se lleva al ciclo siguiente. La reunión de los colores se convierte así en una reunión que decide algo.

7. Revisar el sistema después de dos ciclos. Qué objetivos estaban mal planteados, qué resultados clave eran tareas disfrazadas, cuánto tiempo se ha llevado. Solo entonces tiene sentido extenderlo a otro equipo.

Lo que los OKR no se propusieron resolver

Los OKR ordenan un trimestre. Dan por hecho que se sabe adónde se quiere llegar a varios años vista, y esa respuesta hay que traerla de otro sitio. Para construirla sin que el presente la condicione, sirve El método Merlín: retroplan .

Tampoco sustituyen la conversación sobre la contribución de cada persona: qué aporta cada una que no aporte nadie más, y si eso coincide con lo que ocupa su semana. Esa pregunta es de Drucker y la desarrollo en De la eficiencia a la efectividad .

Y no protegen de sí mismos. Un documento de OKR lleno de tareas, revisado para cumplir el expediente, es una forma más elaborada del teatro que describo en El espejismo de la ocupación . La herramienta hace visible si un equipo ha decidido qué tiene que cambiar; la decisión la sigue tomando alguien.

Un equipo necesita las dos herramientas: los indicadores para saber que lo que funciona sigue funcionando, y los OKR para decidir qué tiene que cambiar. Si la reunión de seguimiento dedica todo su tiempo a lo primero, el trimestre siguiente se parecerá mucho a este.

Fuentes